互联网公司与传统企业的跨境业务运作模式对比——以HIBOBI与BALABALA为例参与：冷芸时尚10群群友时间：2022年4月1日庄主：Eleven-杭州-买手▼ 以下的冷芸时尚圈讨论是就行业问题的讨论及总结。这些分享属于集体智慧的结晶。（它们并不代表冷芸个人观点）。希望通过此种方式能让更多行业人士受益！近几年，全球疫情加快了跨境电商的发展，跨境电商也成了跨境业务中的焦点，但跨境电商只是跨境业务中的一部分。业务模式又分：B2B、B2C/DTC，线上与线下等等。互联网公司与传统企业在做服装跨境业务时，其内部运作模式有哪些不同？分别具有什么样的特点或优势？哪些方面值得我们在工作中借鉴？

引言以HIBOBI与BALABALA为例，今天我和大家分享一下互联网公司与传统企业是如何做跨境业务的。大家可以先看下这两个品牌的链接，了解一下这两个品牌的基础信息，接下来将会以这两个品牌为例，讲讲它们的跨境业务运作模式。HIBOBI官网：http://www.HIBOBI.com/about/aboutUsBALABALA官网：http://global.BALABALA.com/pages/about-us本篇文章内容主要分为四个部分：公司介绍、业务模式分析、公司经营侧重点、关于品牌的探讨。

｜一｜公司介绍1.公司信息庄主:HIBOBI（嗨宝贝）与BALABALA（巴拉巴拉），这两家公司都是主营童装业务。如果对HIBOBI不了解的，可以拿其竞品SHEIN（童装品类）、PatPat做参考，其服装品类、市场分布、运作模式，大同小异。BALABALA大家应该相对熟悉一些，森马集团旗下的童装品牌。HIBOBI是一个致力于打造多元智能立体的跨境母婴品牌，和孩子一起探索多彩有趣的世界。2019年在杭州正式成立的跨境电商公司，主要做中东市场，2020年开拓了南美和欧美市场。大家可以通过下面几张图片，简单了解一下这家互联网公司的一些基本信息：公司规模、产品线、发展情况、组织架构等等。

从上面信息可以看出，HIBOBI发展还是比较迅猛的。注：HIBOBI最初选择中东作为主要市场，是因为中东有“一夫多妻制”的传统，那么一个家庭可能有多个孩子；同时要求丈夫对各个妻子都一视同仁，财物上不能厚此薄彼！ 因此，中东的童装市场具有很大潜力。这个商品中心的组织架构是2021年上半年调整的，分得的比较细。那时候的商品企划，主要根据销售数据，输出上新数量规划，品类调研及细分类目拆解能力较弱；童装现货和标品买手开发速度快，找款为主，一个月4波总计能开发1500—2000款左右；设计组从产品设计到商品上架，整个周期大概在30—45天左右（40—50款左右，2021年上半年情况，现在开发效率不太清楚）。品牌款开发简略流程：设计→打版/印花→过样/选品会→下单/拍照→生产→出货→入库→上架。接下来，我们看一下BALABALA的国际业务信息：

森马集团在2017年成立海外事业部，开启了BALABALA国际业务之旅。以国际代理商为主，也在香港开了直营店，去年开启国际线上业务，将其作为新的业务增长点。目前主要是中东和东南亚市场为主。海外业务中心二级组织分为5大部门：拓展部、零售运营部、商品部、数字业务部、香港运营部；芸友栗子：两家公司重视服装的设计问题吗？庄主：其实两家公司都会重视服装的设计。HIBOBI：有设计部门，会设计品牌形象款或者节日款。买手在找款的时候也会关注设计，是否符合相关市场的需求，但外采的商品，设计主要在供应商那一端，对供应商的管理和引导也是买手的工作之一。BALABALA也有专门的设计部门，在设计阶段就确定了相关的主题性和品牌调性，有一定的品牌风格，主题性方便陈列。2.业务版图HIBOBI目前的主站：http://www.HIBOBI.com，已开通31个国家和地区。2021年11月下旬，物流组进入中东，布局海外仓和完善物流。从2019年只做中东市场，到2020年，在疫情中求变，开拓了南美和欧美市场，以及2021年发展亚洲和非洲市场。

BALABALA的业务版图主要在亚洲，到2021年底，巴拉巴拉进驻及签约的国家和地区共12个。2018年，巴拉巴拉童装品牌正式进驻香港，至2021年底，香港有6家门店。2019年，巴拉巴拉在蒙古开设了首家门店，入驻蒙古国，进一步推进了品牌在亚洲市场的开拓，也加速了品牌的国际化发展进程。2020年，巴拉巴拉品牌进入越南，进一步加快巴拉巴拉在东南亚核心城区的布局。2021年，巴拉巴拉进入尼泊尔，品牌以最新的形象和一站式的购物体验，向全球消费者展现了其国际化的阶段成果。

3.品牌屋大家了解品牌屋模型吗？或者大家公司品牌有做过品牌屋吗？简单而言就是将品牌相关的内容罗列在一起，可以简单理解为和消费者画像类似，这里是品牌画像。或者品牌屋就是将构建品牌的一系列要素以图形化表示，即品牌形象可视化。下面两张图分别是HIBOBI与BALABALA的品牌屋，大家可以了解一下。

2021年，巴拉巴拉品牌对品牌定位进行全新升级，以 “最懂成长的儿童时尚品牌”作为新的定位。

｜二｜业务模式分析HIBOBI主要做的是To C的业务，BALABALA海外主要做的是To B业务。引用刘润公众号的一段话：“To B的决策流程很长。长到几乎可以抹平一切的冲动，让所有购买冲动最终趋于平静。To C的消费决策，以“秒”计。To B的消费决策，以“月”计，甚至以“年”计。“To B生意的本质，在于决策流程和复杂度。这也是和To C的最大区别。这也就决定了HIBOBI和BALABALA的海外业务模式具有很大的区别。1.销售渠道HIBOBI：独立站+APP为主渠道，试水第三方渠道（Amazon、Shopify等），纯线上渠道。Shopify站2019年底搭建，主要做面向欧美的鞋服批发业务；Amazon站2020年下半年搭建，主要是做标品业务，现在也开始销售童装。

BALABALA：国际线下代理商为主，以及直营的香港门店和线上渠道（Shopify搭建的全球站和香港站，HKTV mall、虾皮等），还有海外的批发分销（北欧实体批发渠道，线上批发渠道，分销小B客户等）。

海外业务中心有一个“一国双品牌”策略，即在巴拉巴拉已开发国际市场，为森马品牌拓展机会；巴拉巴拉的国际市场开发属于稳中求进，还有很多空白市场，比如科威特、约旦、马来西亚/新加坡、菲律宾、哈萨克斯坦等等。独立站这几年这么火，是因为传统电商（跨境电商） 出现了发展瓶颈 ，但是真正独立站做出花来的很少。我了解的一些“独立站”的设计师品牌，她们不单单做自己的独立站，也和一些垂直性的平台合作 。对海外市场感兴趣的朋友，10群副群主Darren给大家推荐两个网站，一个是商务部走出去公共服务平台，可以查询和免费下载到各个国家的营商情况和行业概况以及政策法规，很有参考性。网址：http://fec.mofcom.gov.cn/article/gbdqzn/index.shtml另外一个需要外网登录的美国人口普查局网站，CENSUS，可以查询到美国出口到他国具体行业的具体数据，结合海关HS编码会更精准。2.业务流程HIBOBI：我以前在杭州做的是线上的快反，在市场上或者供应商的商品池里选款，工作节奏是一周赶一周，相对比较快，偶尔加班。公司整体流程→业务流程→个人工作流程

BALABALA：这边是用线下季度OTB采买模式做国际代理商业务，都是采集团的货，这月按计划本应该开始22年第四季度的订货会了。这种工作节奏就很慢了，跟着线下的节奏走，每天都比较轻松。部门整体流程→业务流程

两家公司的工作强度差距很大，但具体还是要看个人的工作效率和节奏的把握。芸友Darren：互联网公司都996，可能强度高一些，然后薪水也好一些。庄主：但其实没有，两家公司每天规定的工作时长都差不多，周末休息，互联网公司大小周居多，传统企业双休居多。其次就是工作量，资本是逐利的。薪水方面，大公司岗位预算足，互联网公司奖赏多，每个公司每个月或多或少都会加班一下，时薪的话，大公司高一些。不知道大家怎么理解“内卷”，内卷的真正核心逻辑是，大家都想成为“塔尖”上的人。分享一个前辈（DANIEL）的看法：“大公司的好处就是，会给你走一遍流程，给你非常好的框架设计、团队建设、风控评估、商业模式学习。管理机构、流程设计、制度相对完善合理的大公司就是一桌满汉全席， 没有人会刻意教你，你该吃什么，你需要结合自己的实际的营养需要，以及口味酌情挑选。需要从目前的位置，往左右上下做延伸，观察和交流相关环节的做法(条件允许的情况下)。这样不管是以后做team leader，还是联创，还是自己开山立派，都是非常宝贵的经验。返璞归真，应该是现阶段很多行业从业者都应该思考和执行的principle。”有时候多在生活和工作中，多观察、多交流、多去尝试，可以比在纯课堂学到更多的东西。当然，能够有系统化的理论知识和框架的学习机会，当然要把握。这是一种知识信息的储备，逻辑和思维能力的针对性训练。芸友：我认为限制跨境电商发展最重要的因素就是物流成本做不下来。庄主：物流成本占比确实不低，在我接触跨境电商的过程中，如果快递派件过程中，客户退款/拒签的包裹，一般都是让快递公司自行处理，因为国际快递费用比衣服成本高。关于海外物流：HIBOBI：将多个顾客的小包裹打包成大包裹，合作的相关物流公司会上门取货，扫描体积重/实重（取大）收取运费；一般为空运，速度较快，运费初期占比较高；空运到目的国后，由对应的快递公司安排派件，会考核相关的签收率，正常7—14天可以收到货。（由于网站有满一定金额包邮的设置，所以大部分运费主要是公司出。）注：亚马逊商品会通过船运发到相关的海外仓。BALABALA：对于国外线下代理商在每季订货会时买的货品，一般是走船运分批发出，公司物流人员会提前订船期，除非客户赶时间，自己要求空运，相关运费是由代理商承担。线上业务一般是发国际顺丰或者国际EMS。货物报关（商品明细），出口税等资料由HIBOBI/BALABALA国际业务对应的主体公司提供。3.供应链模式HIBOBI：供应链上，HIBOBI和供应商大多是联营的关系，再简单点就是一件代发的模式，只是发到公司仓库，而非消费者手中，可以参考上面的工作流程。大概流程：买手选好款，供应商寄样衣，每周过完选品会后，相关产品上架，等顾客下单后，客服审核订单，然后把订单对应的商品分别推到相关供应商后台。供应商发货到公司仓库，入库后根据客户订单打包发出。优点是库存压力小，缺点是发货可能不及时。

HIBOBI依靠中国供应链的制造+成本优势，积累供应链势能，打造更优商品性价比。（1）控SPU：童装产品半标化；（2）控版：建立板房，逐步切入OEM；（3）控面料和工艺标准：更优面料更好工艺更高性价比；（4）寻找细分品类机会。国内一件代发模式最薄弱的两点：（1）你真正无法保证寄出的商品品质如何？（2）你无法切断供货方与最终消费者的直接联系。但HIBOBI避免了这两点，让供应商将货品寄到公司仓库（跨境模式决定），解决了（2）的问题；仓库通过全检，解决了（1）的大部分问题，有问题的货品退回给供应商，这里可能会耽误一些发货时效。我分享前辈DANIEL的看法：“供应商上游是它的一个短板之一。在供应链中，你所在的每一个下游环节，都可以视为自己的‘内部客户’ ，但供应链的打磨，没有想象中那么简单的。即便我把所有的供应商资料，客户资料都给你们，你们未必可以做成事情。”相比于传统企业，互联网公司在技术上比较有优势，它可以通过技术，把销售数据实时同步给到供应商，供应商可以在商家后台查看自己商品的七天销量、十四天销量和三十天销量，以便及时安排爆旺款补货或者滞销款更新。

芸友Darren：现在才真正理解柳井正说的话，优衣库对手不是ZARA、GAP，是苹果，市场最强的是技术和策略性的公司。庄主：HIBOBI的目标愿景就是，做有产品力的数据科技公司。BALABALA：森马集团内部采用的是阿米巴经营管理模式，海外业务中心属于森马内部创业部门。合理利用集团资源，追求销售额最大化和经费最小化，财务独立核算。我个人觉得森马对“阿米巴模式”运用得的还不错。BALABALA的国际直营业务（门店+线上）属于To C，把产品直接卖给消费者；国际代理业务属于To B，把产品直接卖给代理商，BALABALA这时赚的是代理商的钱（稳赚不赔），然后代理商再把产品卖给消费者的钱，这时代理商赚的是消费者的钱。海外业务中心与国际代理商是相互依存的关系，海外业务中心提供服务给代理商，帮助其实现业绩转化，那么下次订货金额就会增加，互利共赢。海外业务中心根据BALABALA的订货会日程，提前与国际代理商沟通，制定OTB采买计划。等到了订货会时，按制定的采买计划进行订货，也会根据订货会现场产品情况，在订货过程中对采买计划进行适当调整。

BALABALA订货会商品，除了部分主推款会提前备货，其他的商品都是根据订货会结束后的实际订单汇总情况，运营进行加量或者减量后，再由生产部门联系相关工厂安排生产、交货，待到计划日期，公司仓库安排入库，配发。这样库存压力会小许多，但销售过程中，补单可能没那么及时。森马集团的产品全部外包生产，公司主要业务包括品牌运营、设计研发、生产组织与成衣采购、零售管理、仓储物流等。BALABALA国际线上的商品则是通过全域商品整合，以满足市场差异性及长季节周期需求，同时也会持续区域性专供开发。另外值得一提的是，巴拉巴拉已建立专卖店、商超百货、购物中心、奥特莱斯、电商、小程序等在内的线上线下全渠道零售体系，加盟、联营与直营相结合的销售模式。2021年，巴拉巴拉升级供应链中台，数字化进程进入快车道 ，优化新零售中台，打通并集成全域数据，提升其运营效率。无论是一手数据的掌握、全渠道在数字化时代的运营，还是新流量的抢滩，最核心的能力依然在于品牌和服务商的“数据”能力。我再分享前辈DANIEL的看法：“这几年，涉猎比较多的就是“内创业”方面的东西。中国人学“阿米巴”，仅停留在概念膜拜的水准。阿米巴模式是“拆分法”，其反向应用是“韩都衣舍模式”。我对韩都衣舍的设计无感，但是他家是中国服企里头，反向运用“阿米巴”，最好的案例，我倾向于“韩都模式”。在创业之初，就以“细胞”模式+整合架构来搭建整个系统，这也是我推崇陈春花教授“共生”管理理念的原因之一。”供应链其他策略分享：（1）行业数据分析数据采样， 优势分析，定价分析，痛点分析，拆解痛点和定价策略提出迭代方案。（2）品类+产品调研匹配供应链做产品迭代测试、用户测试、迭代；扩大测试，迭代&量产；内容体系搭建&网红kol沉淀&私域预热和预售测试；海外仓筹备，主站+渠道同步上线；内容+网红+私域+投放四端同步品效合一 。（3）竞品分析产品采样，工艺分析，版型分析，设计分析，工艺和设计分析找出迭代方案。

4.营销企划HIBOBI：纯线上营销企划，注重每个地区节日活动的营销，大力度的活动折扣，在Google、Facebook、ins、YouTube等投放广告，通过社媒引流，并请KOL种草与直播带货，提升GMV和扩大品牌知名度。BALABALA：线下营销企划，节日与换季时的一些促销活动，线下一些常见的营销方式；线上营销企划，通过参与平台活动，线上投流，Tiktok直播等，扩大品牌影响力。我们接下来看下具体的营销企划：HIBOBI：2021年节日企划重点提炼：

HIBOBI将不同地区的节日进行了分级（S级、A级等），这些都是其冲GMV的重要时间段。每季度，每月，每周的企划如下：

根据不同地区的天气与节日，制定相关的主推款与引流款，买手在开款的时候可以参考这些方向。这里展示一下中东4月斋月节的活动方案：

节日活动时间分为：预热期、活动一期、二期、收尾阶段；活动期间产品会分为：引流款，节日款，新款和优选款；各商品类目会有不同活动安排以及促销力度。HIBOBI最初的营销活动吸引力相对较弱，例如满一定金额包邮，或者向老客户发优惠券等。前段时间看到一个有意思的营销策略：“多件多折”策略：比如买1件需要一定的运费和广告成本，买多件把节省的运费和广告成本让利给客户折扣。具体操作：①把之前支出的运费调低，比如2kg以上发fedex联邦快递（相当于国内的顺丰），2kg以下发专线（相当于国内的邮政小包），现在变成全部发专线，②商品定价调低，比如3.5倍的商品定价调低到3倍；③全场的营销活动变成满2件打8折；满4件打75折；把节省下来的运费和广告费补贴到了活动力度和商品定价上面。不光可以使平台用户活跃起来，也可以降低公司的广告费用，广告ROI翻倍也不是不可以实现。当然这种冲GMV的打法，不需要盈利，只要规模就行，如果控制得好也能微弱盈利。BALABALA：线下的营销企划可以参考国内门店的一些活动策略，根据国际地区实际情况进行一些调整。传统的营销，会提前规划好所有成本预算。根据产品本身的利润，在某个时间段要销售多少产品，才能覆盖成本，产生利润。一旦找到盈亏平衡点对应的销售数量，也就可以算出产品的市场份额，以及营销的所需的代价。这里主要讲下BALABALA线上的营销企划的一些问题：（1）海外适销性机会产品缺失：产品设计及层级缺失；IP话题产品授权问题；结构性差异机会品类及场景需求。（2）品牌及社媒会员建设不足：代理客户在品牌露出、会员消费者体验及社交媒体建设上面缺乏相应的规划和重视度；支持性的工具在海外市场运用转化差。（3）线上业务基础薄弱，在基础建设上消耗太长周期，商品库存不稳定，赋能国际客户营运能力弱。芸友：我感觉HIBOBI就是“大自然的搬运工”，把国内的低价母婴用品搬运过去，感觉前期容易野蛮生长，最终没什么壁垒。本质上不创造什么进步，但也有一定的意义，去库存，但卖不出品牌溢价。如果现在这个价格不挣钱，那么以后不一定涨价就能挣钱的。现在留存下来的都是价格敏感性消费者，涨价了客户就流失了。庄主：HIBOBI平台的童装是很有性价比的商品，商业运作模式上确实没什么壁垒，和SHEIN、PatPat类似，但独立站的技术是有壁垒的。大部分消费者确实很看重价格，涨价流失一部分客户在所难免，但可以通过其他替代品或者更优的商品留住那部分客户。通过“引流” 积累了所谓大量的“粉丝/潜客”，关键是能不能留住他们，这是问题的关键!这个要看品牌的知名度、产品架构以及独立站与其他渠道的一个协同效应。

以上内容就是HIBOBI和BALABALA国际业务模式的分析，下图是一个简单的对比，仅供参考。

延伸：很多人对外贸的理解，至少他们对【传统外贸】的理解是，找几个懂英文的，把我的产品卖到国外去，这样的水准。这种思路又波及在【跨境电商】领域，跨境需要打通的环节太多了，对上游供应链的把控是一块，与平台方又需要博弈。现在亚马逊的培训课不好卖了，转而卖独立站和Google ads，Facebook引流广告了。

｜三｜公司经营侧重点1.GMV VS 配发额HIBOBI更关注GMV，BALABALA更关注配发额。关于HIBOBI—GMV：2020年GMV：2亿RMB左右。2021年GMV：目标是10亿RMB，但没有达成且未盈利，估计完成了八亿多（猜测）。芸友Darren：这个数字真的谈不上特别好，很多就专攻亚马逊一个平台的，规模在10个亿RMB以上杭州得有个好几家，但他们是盈利的。跨境电商公司只谈GMV没有意义，有些平台加进购物车，没点付款也算的，有些退了的货也算进去。电商公司跑GMV是为了抢市场，但公司的本质是盈利。庄主：我个人对GMV没兴趣的，所有的数据只会告诉你GMV，永远不会告诉你利润是多少。强调GMV的平台，永远不会(至少不会主动)主动告诉你，他们的退货率是多少？ 利润率是多少？这个在直播带货板块表现得尤为明显，我理解中的直播带货主要在两个板块：（1）新品发布的试水；（2）尾货的清仓。片面强调T/O(Turn Over)，后续的问题，往往是雪崩式地崩盘。我更关注的是利润率、资金的利用率和成本。当然单单独立站，肯定不行，所谓的“眉毛胡子一把抓”的“全渠道”也是扯淡。很多所谓的“独角兽” 往往死于捧杀中，比如 GMV 我觉得独角兽有可能是不知道往哪里发展了，对 后续力以及想象空间是很有意思的一个维度 。关于BALABALA—配发额：2021年BALABALA国际业务零售额在5600万左右（不完全统计）。一般大家看到的都是品牌零售额（代理商+直营+线上等零售业绩），实际上这是公布给大众看的，公司内部一般看配发额，即订货会时，代理商/门店的订货额，这才是公司的实际收入。换而言之，零售额是代理商卖货的业绩，配发额是公司卖货给代理商，产生的业绩。海外业务部门BALABALA实现营业收入3000万左右（不完全统计），这里的营收是代理商在订货会时买货，门店装修，运费等的费用，这个才是部门的真实业绩。注：BALABALA海外业务以To B业务为主，把集团的商品直接卖给代理商，BALABALA这时赚的是代理商的钱（稳赚不赔），这属于部门业绩；然后代理商再把商品卖给消费者的钱，这时代理商赚的是消费者的钱，这属于代理商业绩，或者说品牌业绩。和一位芸友所在公司的运营方式差不多，中国市场的B端客户向他们下订单，他们无直营，只有代理模式，赚B端客户的钱，然后B端客户用商品赚C端客户的钱。BALABALA对代理商有退货政策支持，代理商可以有一定比例的退货，但有些退货可能会打折。另外如果代理商业绩好，做到一定的业绩额度，BALABALA也会有返利。2.跑马圈地 VS 精耕细作HIBOBI还在跑马圈地阶段，BALABALA的国际业务属于精耕细作。关于跑马圈地：国内的跨境电商公司大多相互模仿打法，架构以及模式大多后者借鉴前者，但是其海外业绩确实不错。但不至于多么好，目前主要靠低毛利低价策略跑马圈地。HIBOBI还处于圈地抢流量阶段，冲GMV融资，疫情是HIBOBI快速发展的一个契机，但是后疫情时代，怎么走，是很大的考验 ，因为盘子铺大以后，考验更大。因为现在是跑马圈地状态，它必须以市场份额，GMV， 活跃用户，SKU等规模性的指标说话。不知道今年还能不能延续之前的增长势头。创始人/团队的背景是一家公司最原始的“基因”， 这种基因在一开始给公司初创期带来多大的“核心竞争力”，势必会在转型期，带来相应的“阻碍”。因为浪费太多对上游供应商的把控、协调能力一般、生产档期控制等等都不是其所擅长的。关于精耕细作相对于“跑马圈地” ，我更喜欢“精耕细作”的精细化管理，尤其是做品牌运营的。在设计产品架构的时候，很多人有个误区，认为“引流产品” 就一定要是那种“低价的产品”。产品要做一定的错配，尽可能形成一定的对冲效果。这样，在应对经济低迷期或者其他不确定因素较多的敏感时期，会让你和你的团队/业务相对好过一点。保存实力最重要， 经济低迷期往往是真正检验团队整体实力的时候，保留有生的最小作战单位。BALABALA已经打通了全域数据，当BALABALA对自己曾经的业务进行数字化追溯、梳理与分析，可以发现很多有价值的东西。然后就会知道是否继续走？该往哪走(方向问题)？ 怎么走？(路径问题)。解决了这些问题，可能压力不小，甚至会更大，但是焦虑感一定会减弱。回归商业最本质的东西，尽可能摒弃虚头巴脑的东西。

｜四｜关于品牌的探讨在我个人的理解中，HIBOBI算是童装平台/平台型品牌，BALABALA在逐渐往国际童装品牌方向发展。HIBOBI的未来发展方向，目前看后面的趋势估计往品牌平台化发展，如果是后面盘子太大，像SHEIN、PatPat那样，增长还是蛮困难的。其模式整体的增长力，缺乏一定的“想象空间”，所以在“跑马圈地”后，也需要思考“后续力”的问题，团队缺乏“品牌运营基因”，需要看其后续的高管团队的协同作战能力。这个也要看未来品牌的知名度，其产品架构，以及独立站与其他渠道的一个协同效应。HIBOBI在往DTC品牌方向发展，营销逻辑更偏“互联网思维”，以较低的成本快速获得了一批线上客户，但是其品牌建构滞后于客户的触达。很多时候，品牌与忠实粉丝/消费者是相互塑造与成就的，消费者对品牌的黏度会远高于平台。HIBOBI想做一个高端母婴购物品牌，但目前路线走的是“低价性价比”。其实品牌从低端跃升到高端，相比高端延伸到中高端要难很多。HIBOBI和BALABALA在市场版图上有一定的区域重叠，但其人群定位和价格差距较大。HIBOBI的优势是线上丰富的款式和极具性价比的价格，而BALABALA的优势是成熟的品牌经验和良好的线下体验。两者都有在做Shopify。Shopify可以帮助DTC品牌降低了建立整套线上零售闭环的门槛和成本，但有个问题：渠道流量。渠道+流量+成本问题是需要做Shopify的玩家考虑的。现在转型做独立站，流量获取费用太高。同时TikTok也开始成为品牌新的营销阵地。近些年，BALABALA在童装领域份额占比下滑的比较厉害，因为很多奢侈品牌、轻奢品牌、做的还可以的中高品牌推出了Kids系列 所以BALABALA现在面临了和李宁当年碰到的类似的问题。森马最初想通过BALABALA品牌为立足点，整合儿童产业的其他相关板块，这个战略定位是非常对的。但可能缺乏相应的人才，所以这个整合起来会相当困难；相反，安踏的行业整合能力还是可以的。森马近些年收购的一些童装品牌的某些区域经营权还是有点看头，但开通以BALABALA开头的副线反而会削弱BALABALA品牌原来的调性。森马旗下还有很多儿童品牌，分兵作战，很多时候优势就不够明显。真正赚钱的有两个板块：1.高端的：做人家做不了的行业。2.低端的：做人家不愿做的行业。之前在“牛顿高商”的一篇文章里看到其对于品牌的思考：“品牌是创造消费者的欲望，为解决某种挑战而生。”我们再次回顾下HIBOBI与BALABALA的品牌屋模型：

功能价值是通过使用产品所能够感受到的价值。情感价值将是使品牌成为品牌的关键因素。功能价值在一定程度上可以通过技术手段来解决，但情感价值很难用语言表达，除非品牌本质是清晰的。这两种价值对于品牌而言都很重要，如何区分品牌呢？可以根据品牌提供的世界观以及给用户的印象来区分。品牌要学会做一个传播者，向社会传递品牌的价值，让消费者参与进来，解决消费者的痛点，并解决一些社会问题。如果有一天，自己想做品牌，首先要问问自己，自己品牌可以为社会提供什么价值？从这一点上开始思考，想清楚品牌本质，将是成为一个有社会价值的品牌的第一步。

庄主总结一、公司介绍HIBOBI（嗨宝贝）是一家互联网公司，2019年，以独特的眼光瞄准并扎根中东市场。在疫情期间，业务版图不减反增，市场开拓速度快，在母婴跨境电商领域发展迅猛。在市场和业务有了一定规模后，开始逐步打造品牌形象。BALABALA（巴拉巴拉）是中国童装品牌的代表，2017年开始布局国际市场，到2021年底， BALABALA进驻及签约的国家和地区共12个。BALABALA在海外业务的拓展中，稳中求进。海外业务为BALABALA国际化步伐提速，推动国际化运营，提升经营业绩，进而推动品牌影响力，助力森马集团经营和战略目标的实现。二、业务模式分析HIBOBI：以独立站+APP为主渠道，试水第三方渠道（Amazon、Shopify等），纯线上渠道。业务节奏快，在供应链上，参考一件代发模式，小单快反，与供应商共享销售数据。新的线上营销策略，让利给客户，给网站带来了不错的业绩。BALABALA：以国际线下代理商为主，以及直营的香港门店和线上渠道，还有海外的批发分销。品牌订货会模式，线下节奏慢，海外疫情给代理商造成了一定的库存压力，同时线上业务基础薄弱。海外营销企划活动，会结合国内企划和对应的海外特定市场以及节日，进行相关调整。三、公司经营侧重点互联网公司重视GMV，但强调GMV的平台，外人没法了解其内部运营的真实情况；传统企业注重配发额，配发额决定了盈利多少。相对于“跑马圈地” 我更喜欢“精耕细作”的精细化管理 ，尤其是做品牌运营的。跑马圈地让自己的盘子铺大后，对其考验更大。很多时候，品牌与忠实粉丝/消费者是相互塑造与成就的，品牌有忠实用户的，但平台黏度可能没那么高。四、关于品牌的探讨品牌是创造消费者的欲望，为解决某种挑战而生。HIBOBI更像是一个童装平台/平台型品牌，未来转型要么就是做平台化，要么就是收购或者入股/控股一些有发展潜力的品牌，自创品牌的可能性待定(费时费力，而且还未必会成功)。但其极致的性价比产品，可以做到让所有孩子都用的起的好品牌。BALABALA在2021年对品牌定位进行全新升级，开始冲击高端品牌，通过重新塑造功能价值和情感价值，引领孩子成长，相信在巴拉巴拉在品牌出海的道路上可以越走越远，越走越高。文字整理：张怀楷文字编辑：陈畅美术编辑：李宁

关键词： 跨境电商 设计部门